2014-6-20 12:04 | 佚名 | 114

企業需要什么樣的高績效管理


摘要: 卓越的高績效管理體系可以造就出優秀的員工,而最終受益者是企業;員工的績效就是管理者的績效,員工沒有績效,是因為管理者的管理方法不恰當,管理者應當是高績效管理咨詢專家 ...

無疑,卓越的高績效管理體系可以造就出優秀的員工,而最終受益者是企業。日本社會學家橫山寧夫在其“橫山法則”中曾說:員工的績效就是管理者的績效,員工沒有績效,是因為管理者的管理方法不是恰當的,管理者應當是員工業績改善和提高的推動者,而不僅僅是員工業績和能力的評定者。
企業究竟需要什么樣的高績效體系,要根據企業的實際情況決定。

       高績效管理怎么做才有效

       不要期望高績效體系能解決企業的一切問題。從公司的長遠發展來看,績效管理考核的畢竟還是短期指標,不能指望這些指標能代替其它管理行為。

       卓越的企業更多地將高績效定位于業務績效的改進和能力的提升,而非僅僅用來考評和發獎金。不同組織對高績效的理解和做法都不一樣,跨國公司因其在全球有一套成熟的體系,對不同地區的分支機構實行高績效管理相對而言比較系統、完善──在總部人力資源的支持下,只需根據本土的實際情況做一些調整即可。所以外資或跨國公司對高績效的理解程度相較國內一些國營或民營企業來說更深入更成熟。
       “中國的民營企業相對來說比國有企業市場化程度較高,比較實際。但有時又過于實際,又會導致只注重財務性的結果指標,而忽略了長期性的發展指標。同時激勵機制也相對更激進,與績效掛鉤的獎金占整體薪酬的分量很重。
       這樣就容易走入一個誤區,中高層及員工都只注重短期的發展規模、發展速度和財務結果,從而忽略客戶的滿意度、內部運作及產品的質量、員工的能力發展等長期的組織健康,有時會導致走向反面的一些結果。”怡安翰威特人才管理咨詢業務負責人唐斌地,曾幫助許多中國企業進行高績效體系的搭建,他對民營企業在高績效組織的認識及建設有自己的看法。

       建立高績效組織的過程是5合1的過程,即對企業來說要能夠達到5個效果

       一是能讓中高層管理人共同參與公司的業務戰略的討論,對公司的發展達成戰略共識,共同理解和關注企業長期的成長。
       二是企業戰略指標層層分解的過程。縱向分解包括企業到部門再到個人的相互承接,橫向分解旨在打通采購、研發、生產、銷售、市場及職能部門的銜接,建立互相驅動的邏輯關系。
       三是合理分配企業資源的過程。找出企業戰略關鍵的舉措,各層級的指標、預算、資源的分配才有根據,才會使資源花在刀刃上。
       四是組織與個人能力提升的過程。從組織、部門、個人3個層面的績效找出能力的短板,從而加以有針對性地提升,甚至包括績效管理本身的能力都能得到檢驗和提升。
       五是企業整體績效提升的過程。這種提升是企業組織的績效和能力的協調性螺旋提升過程,也是整個企業對績效管理的認識不斷加深、改進的過程。
       這5個過程體現了績效管理對于企業的價值所在。

       真正要做好績效管理,需要通過四個方面的轉變,才能達成更好的效果

       第一個轉變是把高績效從尋找犯錯誤的人轉變為分析錯誤的原因并進行改進的工具,使績效管理成為一個公開透明、相互信任、相互探討和相互支持的提升績效的平臺。很多企業的績效管理往往推行不下去,投入大量精力卻效果不好,這和企業高層將績效管理定位為企業的警察和緊箍咒有很大關系。
       第二個轉變是從機械式的績效管理變為有機式的績效管理。將整個企業作為一個有機的生命體,建立系統化、多層次、長短結合的績效管理體系,而不是相互割裂的個體指標。我們經常看到有些企業不同部門之間的績效指標往往是相互矛盾的,結果是部門的績效看起來其實都不錯,但整個公卓司的績效一踏糊涂。
       第三個轉變是從單向的績效管理轉變為互動式的績效管理。傳統的績效管理都是從上逐層往下考核,而互動式的績效管理通過上下層以及平行部門之間的討論,上級對下屬提出指標,下屬也可以提出自己的一些見解。從績效計劃、績效跟蹤輔導、績效評估及績效結果運用的整個過程都是一個縱向及橫向的互動過程,績效管理也成為日常業務管理的工具。
       第四個轉變是獎勵機制的轉變。從獎勵少部分人、懲罰大部分人的方式轉變為重獎特別優秀的人,以及獎勵大部分人的方式。當整個組織績效好的時候,不同的團隊和團隊的成員也應依據績效給予不同程度獎勵,使大家通過共同分享企業整體績效提升的經濟成果以產生合力。例如有些優秀企業都采用了員工利潤分享計劃,使激勵的導向從個人主義、山頭主義變為團隊協作。
       “高績效管理體系一定要抓住重點,沒有必要掌控所有指標,否則績效管理會不堪重荷。”唐斌地建議說,從企業的戰略來看,主要考核一些突破類的、提升類的指標,對于不太重要或者已經做得不錯的指標,維持跟蹤管理就可以。
       不要期望高績效體系能解決企業的一切問題。從公司長遠發展來看,績效管理考核的畢竟還是短期指標,不能指望這些指標代替其它管理行為,尤其對企業文化、價值觀、領導力、品牌、員工的滿意度等軟性管理,需要不斷去強化、去體現,與績效管理等管理工具形成一套組合拳,才能打造一個長期高績效的健康組織。

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